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奇菱光電股票新聞

 

冠捷TV面板模組訂單 奇菱到手

奇菱光電在冠捷入股之後,流失了不少三星訂單,轉而開發其他客戶。2014年可望取得冠捷約250萬~300萬台電視面板模組訂單,出貨將重新恢復成長動能。另一方面奇菱維持與群創的供應關係,除了電視產品之外,積極轉向發展NB與平板等薄型背光模組的開發以提升競爭力,可望在下半年看到成果。奇菱光電是奇美集團旗下背光模組廠,先前主要股東為奇菱科技(持股63.912%)、奇美實業(持股7.566%)、聯奇開發(持股4.835%)、群創(持股3.622%)。配合奇美集團全面退出光電產業的既定策略,今年包括奇菱科技、奇美實業和聯奇開發都釋出持股,由冠捷、晶電承接,並且進入奇菱董事會。在奇美集團釋股之後,群創持股從3.622%提高到13.92%,冠捷持股比率約8.99%、晶電也持有8.99%的股份。至於奇菱科技持股則是降至28.6%,奇美實業、聯奇投資等股東持股都大多已出脫。奇菱主要業務為背光模組、後段模組與品牌廠的電視代工業務,去年初背光模組與後段模組平均每月出貨量約100萬台,至於電視整機代工約50萬台,主要客戶是群創與三星。在冠捷入股之後,三星訂單減少,奇菱轉而積極開發其他客戶。外傳2014年奇菱可望取得冠捷約250萬~300萬的電視面板模組訂單,逐漸彌補流失的訂單。此外,奇菱目前也是群創的背光模組供應商,除電視外,積極轉向發展NB與平板等薄型背光模組產品,預計在下半年量產出貨。目前奇菱光電股本約25.8億元,2012年全年合併營收約達204億元、全年獲利約2.14億元、每股盈餘約0.83元。2013年上半年合併營收達86.72億元,上半年營業利益約1.02億元、合併淨利為5,872萬元、上半年每股盈餘約0.23元。大股東冠捷受到全球液晶電視和監視器市場衰退影響,去年代工業務成長也遇到瓶頸,內部預估今年液晶電視出貨量約5,300萬~5,400萬台,監視器約1500萬台,AIO出貨大約200萬台,相比前一年幾乎零成長。

 

群創、冠捷、晶電 進入奇菱董事會

背光模組廠奇菱光電(2112)昨日改選董監,其中群創(3481)、冠捷、晶電(2448)各取得一席董事,奇美實業全面退出奇菱光電董事會。奇美實業今年陸續出脫群創、啟耀、奇菱光電持股,逐步淡出光電業。

奇菱光電是奇美集團旗下背光模組廠,先前主要股東為奇菱科技( 持股63.912%)、奇美實業(持股7.566%)、聯奇開發(持股4.83 5%)、群創(持股3.622%)。配合奇美集團全面退出光電產業的既定策略,今年包括奇菱科技、奇美實業和聯奇開發都釋出持股。奇菱表示,新增大股東包括有冠捷、晶電、東貝,冠捷是公司一大出海口,至於LED是背光模組的關鍵零組件,有了股東支持,技術合作、料源穩固會有很大的幫助。

在奇美集團釋股之後,群創持股從3.622%提高到13.92%,冠捷持股比率約8.99%、晶電也持有8.99%的股份。至於奇菱科技持股則是降至28.6%,奇美實業、聯奇投資等股東持股都大多已出脫。

隨著股權改變,董事會成員也大風吹。奇美實業、奇美食品、聯奇開發都退出董事會,新的大股東則是全面進駐,董事名單包括宋光夫、李祖藩,群創代表人楊柱祥、冠捷代表人段振華、晶電則是規劃由財務長張世賢擔任董事,其他還有浩源科技、總經理黃立元。三席監察人分別為奇菱科技代表人盧建良、劉昭賢、林士哲。

隨著奇美集團的退出,奇菱光電的股東、董事均改由專業的光電經營團隊進駐,明年奇菱光電將會重新再出發,隨著業務重回軌道,該公司也將重新規劃上市櫃。

 

奇菱儷像版 建材新選擇

奇菱光電為專業背光模組廠,為擴展新技術應用領域,將背光模組中的關鍵部材-導光板,結合LED及噴墨技術,開發出「儷像版」,可應用在建材、平面照明等市場,開闢產業新藍海。

奇菱光電原為奇美集團旗下專業背光模組廠,隨著奇美集團淡出光電產業後,去(2013)年釋股,邀請群創(3481)、東貝(2499)、晶電(2448)、冠捷等法人入主董事會,除鞏固原有的背光模組產銷外,也運用背光模組中的關鍵部材-導光板,擴展新技術應用,開發新產品。

「儷像版」是奇菱光電新團隊寄予厚望的新產品;有別於導光板過去只隱身於背光模組各部材之間,奇菱光電運用新技術,讓導光板活用更貼近生活、更增加美感,創造出導光板的生活實用性。

奇菱光電處長吳明憲表示,儷像版系列產品是以該公司背光技術為基礎,所發展出來的新一代照明產品。該產品本身除了一般照明的功能之外,並同時具有點燈時遮蔽,不點燈時透視的特殊效果,可使用在辦公室與居家取代玻璃,發揮裝飾與遮蔽的功能。

因此,儷像版可廣泛應用在情境照明、藝術燈具、居家裝潢、商業空間、廣告看板及特殊建築材料等使用,將僅能提供一般照明的燈光,提升至能夠「傳達視覺效果」與「營造氛圍」的另一種新形式。

吳明憲說,儷像版系列產品的開發,具有客製化的優勢,可站在不同使用者的角度去思考,進而以各種不同的光影形式呈現。也就是說,儷像版圖樣、色彩,可依客戶需求量身訂作,讓使用者沉浸在所營造的舒適環境中。

值得一提的是,該產品可依其特有的功能性來選擇遮蔽及透視的效果,也就是「點燈遮蔽」、「不點燈透視」,提供設計師以及建築師一個新的選項。

此外,奇菱光電也利用LED側邊入光技術,透過導光板上的微透鏡結構,開發出平板燈;該平板燈與傳統燈管式燈盤比較,具有輕巧且薄型化的設計、無閃爍、均齊度高、低眩光、大發光面積、高演色性及節能的優勢。因此,該平板燈可取代輕鋼架上所使用的傳統格柵燈具,提供辦公室與居家所需的照明需求。

另外,奇菱新技術衍生的系列產品之一,LED廣告燈箱,為一種新型的燈箱,採用超薄設計,以高亮度、低耗能的LED為光源,搭配獨特的導光技術,具有厚度輕薄且節能的優勢,做為商品展示或企業形象的提升,都能產生炫麗的效果。

 

奇菱CIO致力改善商業流程 讓IT成為催化營收的放大鏡

果將提升業績、創造企業營收的努力過程,比喻為一場戰爭,要贏這場仗的關鍵因素是什麼?IT?商業流程?

或許每個人心中都有自己的答案,但對於從事BPI(Business Process Improvement,商業流程改善)多年經驗的奇菱科技資訊長陳品憲(Denys Chen)來說,IT在這場戰爭中最多只是二軍的角色,真正的主力是研發和業務單位。

不過,這也不代表二軍不重要。陳品憲認為,在這場戰爭中,IT或商業流程其實就像張軍事地圖,所扮演的角色是提供清楚且全面的資訊,率軍打仗的將軍不會因為有了這張地圖就保證打勝仗,但沒有這張地圖,也絕對贏不了。

IT顧問經歷,培養跨部門合作能力

IT專業出身的陳品憲,碩士畢業後曾在美國IT顧問公司工作達13年,而對陳品憲而言,1999年到2001年在網路顧問公司Zefer的工作經驗,成為他往後幾年致力BPI工作的啟蒙。

當時Zefer有3個部門:IT、Experience
Design和Strategy,雖然陳品憲屬IT部門,但常需要和其他兩個部門討論專案,因此,長時間的跨部門合作,讓陳品憲對企業的業務流程與商業目標有了一定程度的了解。

這樣的網路顧問公司任職經驗,讓陳品憲與只在企業IT部門任職的CIO有所不同。他先從綜觀的顧問角度,接觸各式各樣的企業,了解這些企業內的商業流程;同時,顧問的工作更讓他保持與其他部門不斷密切合作的工作習慣,培養出跨部門溝通技巧。

2001年回臺灣後,陳品憲先進入台積電擔任CRM系統部經理,2006年,再進入奇菱科技擔任資訊長。從顧問公司轉至一般企業,陳品憲工作職責範圍內所做的決策,得從只注重短期效果,轉為同時能展現短期效果又能兼顧長期發展;而從台積電到奇菱,陳品憲也表示,就像從一個萬事都相當順利的環境,轉換到一個資源有限的地方,但這樣的改變不是困境,反而成為一種助力,幫助陳品憲發現問題。

就像一個農夫,出身於一個濕度、溫度、土壤、陽光等耕種條件都相當良好的環境下,無論栽種什麼作物很容易就能成功,但如果將場景轉到撒哈拉沙漠,當地的農夫要栽種糧食,一定得相當講究用水量、肥料種類與施放用量等條件,因為他知道,假設栽種過程中某個步驟出了錯,就可能造成糧食收穫不好,這一年就得餓肚子過活。

因此,進入奇菱對陳品憲而言,是個嶄新的開始。2008年,當時的奇菱總經理曾問過各個高階主管一句話:「如果多年後,你從奇菱離開或退休,你覺得大家會記得你對這間公司的貢獻是什麼?」陳品憲當時回答:「希望大家記得,奇菱的BPI是從我開始進行。」

IT扮演放大鏡改善流程,來增加企業利潤

奇菱科技屬製造業,而對一般製造業來說,大多會從3個方面著手來增加利潤:降低成本、增加收益,以及增加邊際利益。因此,一般製造業的IT部門大多會從製造流程改善或內部作業流程e化,來降低成本,藉此增加利潤。

不過,陳品憲認為,如果從商業流程改善著手,並透過IT來扮演「放大鏡」的角色,反而能看到更多提高營收的機會。

商業流程改善(BPI)是指,在既有的企業內部運作流程中,找出流程運作問題後,再規畫出一套能改善現有問題的新流程。

以製造業中的退貨管理流程為例,客戶對產品不滿意時就會退換貨,但退換貨會增加成本而減少利潤,因此節省成本成為大多業者從事退貨管理的主要驅動力。

不過,陳品憲表示,除了成本與利潤的考量外,退換貨其實也隱含了其他領域的問題,例如產品製造的品質管理可能出了問題,才導致客戶退貨,此外,也和業務部門有關,因為退換貨的管道,就是業務與客戶間的溝通,如果處理不當,可能造成客戶不再下訂單,反之,如果妥善處理,反而是替公司加分的大好機會。

陳品憲表示,企業若期待這個BPI專案最終目標是控制退換貨成本、促進產品生產品質、增進客戶滿意度等,那麼參與執行流程改善的部門就至少得包含業務、品質管理、生產線工程師等。

確定參與的部門後,也得決定這個專案的主導者是誰。在退貨管理這個流程中,業務與客戶的溝通是最舉足輕重的關鍵,流程改善過程中也得確認每項步驟能否確保或增進客戶的滿意度,例如客戶訂單的處理進度提醒系統、主要/次要客戶分級管理等。因此,業務部門可能就比IT部門或其他部門更適合擔任這個流程改善專案的領導者。

專案失敗,常歸因缺乏明確領導者

陳品憲認為,一個專案最重要的,是有沒有明確的主導者。從陳品憲過去的經驗來看,「每個失敗的專案,都有個特點,就是上層的支持不夠」,他口中的支持不是撥出多少預算,而是有沒有指定明確的專案領導者。

舉例來說,一個報價系統導入專案中,最切身相關的是業務單位,因此,對陳品憲而言,這樣的IT專案主導者就應該是業務,而不是IT人員。「得從流程或系統所屬的負責單位中,由上層指派明確的專案領導人。」他說。

而專案領導者的職位也相當重要。從陳品憲多年經驗來看,高階主管擔任領導者才合適,而如果是交由中階主管領導專案,部門最高主管的權力也得完全下放給這個中階主管才行。也就是說,這名中階主管得被賦予權力。

假設專案領導者的權力不夠,在這樣流程改善的跨單位團隊中,他可能必須面對職位比他高的人,更得在專案結束時進行每個人的績效考核。所以陳品憲認為,除了指派正確單位的人當領導者外,這個人也得具備一定的職階,否則可能就無法帶動團隊順利運作。

以上這些BPI的經驗,就是陳品憲實際克服阻礙後所獲得的實踐原則,就像他說的:「工作中如果每件事都很成功,就不會學到這樣的一堂課。」

不過,經驗卻也告訴陳品憲,企業所有的運作問題,並不是光靠BPI就能解決。

BPI不是萬靈丹

陳品憲以製造業中的料號管理流程改善為例。就一般情況而言,產品的料號直接與研發部門相關,因此該由研發單位主導這個管理流程,但是,料號的產生機制相當複雜,每家製造業者都有自己的料號編碼原則,更可能出現料號編碼的例外情況(例如特殊產品、或一物多料號等),此時,若在料號管理流程中出現了這個無法預測的例外,流程容易會卡在某一關無法繼續通行。

又例如報價流程。業務的報價原則鮮少固定作法,可能會因為種種原因調整價格,而調整價格的金額大小又會影響此報價的簽核人選。這些都不是制定流程就能解決的問題,陳品憲說。

因此,從料號管理流程改善的專案中,陳品憲就體會到「BPI不是萬靈丹,不會解決所有的商業問題。」他認為,雖然BPI是制訂與改善流程,但並無法制訂所有商業規則,像上述的編碼和報價規則,就應該獨立於流程外,公司訂定規則後,成為流程運作中一份用來對照的附件;而複雜的資料架構也不適合在BPI中解決,例如內部核決權限等。

即便制訂了一套完美的流程或系統,實際上線運作時還是可能失敗,陳品憲表示,這就是企業不可沒有管理人才的原因,流程或IT系統即便設計得再好,還是需要人來運作,因為,當無法依照既定流程運作時,就需要管理力的介入,來採取更適當的作法。「真正決定IT系統導入後最終成效的,是使用單位,而不是IT。」陳品憲說。

他人7分期待,IT卻該以破格15分為目標

陳品憲清楚知道在製造業中,負責打仗的是業務和研發部門,IT大多扮演輔助角色,來幫助企業降低總成本,但是他還是希望在奇菱中推行牽涉整體商業運作流程的BPI。

這就像滿分10分的體操競賽中,即使身旁的人只期待你的能力只有7分,但你卻獲得了評審破例給了15分一樣,超越了一般人的期待。

陳品憲認為,製造業基礎的內部IT系統其實大致已定,不外乎PLM、ERP、CRM等系統,再多就只是系統汰換,但是,「我想做更多,想跨出去與其他部門共同替公司創造更多價值。」他說。

然而,因為周遭環境就是以7分標準來看IT,因此,其他部門不見得會主動與IT聯手合作,陳品憲表示,此時,IT也得有一套合適的溝通方法。

舉例來說,陳品憲就認為IT得依據情況,來適時扮演解決例行問題的水電工(Service
Provider)或是有同等地位的專案夥伴(Solution Partner)。

當日常維運中的某個系統出了緊急問題,陳品憲說,IT這時當然就該像個水電工,得快速找出問題並解決;不過,當公司計畫導入中大型的系統專案時,IT就得像個提供解決方案的夥伴,例如,CIO得衡量導入這個系統的目的和公司的營運目標是否一致,或者,當某單位要求導入特定系統來降低成本時,CIO甚至要意識到:成本牽涉到客戶滿意度,得提議邀請業務部門參與討論。

「IT其實該扮演催化劑(Facilitate)般的角色」,陳品憲說,因為IT部門開發了企業內部的多數系統,接觸過各個單位的業務,所以具備360度視野的CIO,就可以成為跨單位溝通的橋樑。

扮演二軍其實並不容易,但是從陳品憲的CIO哲學中卻可以發現,搶破頭爭一軍並無法真正替企業創造價值,IT要做的,反而是認清在這個位置上能做出的最大貢獻是什麼。所以陳品憲才選擇進行BPI,因為他了解IT在這場戰爭所扮演的角色是情資提供者,是張戰爭情報地圖。「IT沒那麼重要,但一家公司也不能沒有IT。」

 

奇菱光電公司簡介

奇菱光電前身為奇菱科技背光模組事業群。為深耕於背光 (Backlight Unit, BLU)、液晶顯示模組(Liquid Crystal Modulus, LCM)、系統(Set)與其所需之關鍵零組件(Key Components)等技術研發、產品開發與製造的專業公司。

西元2000年,奇菱跟隨奇美集團轉型投入光電產業的腳步,開始從事光電相關零組件的研發與製造生產;在2002年,奇菱有了第一條背光模組生產線。2004年,背光模組事業部正式成立,業務隨著平面顯示器市場的成長而穩定發展。由於當今液晶顯示器的發展趨勢,以環保、節能為取向,故其所使用的背光源,也由以往的CCFL燈管,轉變為LED燈源。奇菱在這一潮流中,位居技術領先者的角色。2008年,奇菱整合集團內的資源,率先推出超薄型大尺寸TV背光模組(LED),引發市場的高度關注,並使市場上其他同業後續競相推出同類型產品。

2011年,奇菱為了強化專業分工、提高競爭力,進而將背光模組業務獨立成立「奇菱光電」,技術與產品研發團隊主要位於台灣廠區,生產製造中心主要位於寧波及佛山廠區。業務內容以背光模組之設計、研發、製造為主,並配合面板廠及系統廠的需求,為客戶量身訂作所需產品,協助客戶提升市場上的競爭力。

奇菱光電掌握全球產品與製造技術發展之趨勢,開發新製程技術,以保持生產技術之領先;憑藉著集團內垂直整合的優勢—上從導光板材料,下至液晶面板等關鍵零組件的取得與生產製造,及提供完整解決方案;再加上奇菱「創造自我的利用價值,為客戶謀最大利益」的企業文化,奇菱光電儼然已成為客戶心中,最佳的合作伙伴。

奇菱光電公司基本資料

統一編號 73632496   
公司狀況 核准設立  
股權狀況 僑外資、有大陸投資人(該投資持股情形應依經濟部投資審議委員會審定為準)
公司名稱 奇菱光電股份有限公司  (出進口廠商英文名稱:CHI LIN OPTOELECTRONICS CO., LTD.) 
100年07月25日 發文號10001162720變更名稱 (前名稱:奇菱科技股份有限公司)
章程所訂外文公司名稱 CHI LIN OPTOELECTRONICS CO., LTD.
資本總額(元) 7,000,000,000
實收資本額(元) 228,199,880
每股金額(元) 10
已發行股份總數(股) 22,819,988
代表人姓名 徐嘉華
公司所在地 臺南市仁德區新田里勝利一街18號
登記機關 臺南市政府
核准設立日期 053年03月31日
最後核准變更日期 110年02月05日
複數表決權特別股
對於特定事項具否決權特別股
特別股股東被選為董事、監察人之禁止或限制或當選一定名額之權利      無
所營事業資料 CC01030  電器及視聽電子產品製造業(限中華民國行業標準分類2730視聽產電子產品製造業、2851家用空調器具製造業、2852家用電冰箱製造業、2853家用洗衣設備製造業、2854家用電扇製造業及2589其他家用電器製造業)
CC01080  電子零組件製造業(限中華民國行業標準分類2641液晶面板及其組件製造業、2699未分類其他電子零組件製造業)
CE01030  光學儀器製造業(限中華民國行業標準分類2771照相機製造業、2779其他光學儀器及設備製造業及3321眼鏡製造業)
CQ01010  模具製造業(限中華民國行業標準分類2512金屬模具製造業)
F113020  電器批發業(限中華民國行業標準分類4561家庭電器批發業)
F113030  精密儀器批發業(限中華民國行業標準分類4564家用攝影器材及光學產品批發業及4649其他機械器具批發業)
F119010  電子材料批發業(限中華民國行業標準分類4642電子設備及其零組件批發業)
F213040  精密儀器零售業(限中華民國行業標準分類4749其他家庭器具及用品零售業)
F219010  電子材料零售業(限中華民國行業標準分類4831電腦及週邊設備、軟體零售業、4832通訊設備零售業及4833視聽設備零售業)
E604010  機械安裝業(限中華民國行業標準分類3400產業用機械設備維修及安裝業)

奇菱光電董監事持股

序號 職稱 姓名 所代表法人 持有股份數(股)
0001 奇菱光電董事長 徐嘉華 27,068
0002 奇菱光電董事 李祖藩 10,612
0003 奇菱光電董事 楊柱祥 群創光電股份有限公司 4,270,212
0004 奇菱光電董事 王必祿 香港商冠捷投資有限公司 2,053,842
0005 奇菱光電董事 晶元光電股份有限公司 2,868,402
0006 奇菱光電董事 浩源科技股份有限公司 782,843
0007 奇菱光電監察人 劉昭賢 0
0008 奇菱光電監察人 羅國軒 0

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