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奇菱光電股票新聞
連高清愿都承認做不贏他 奇美食品董事長宋光夫如何打造「包子王國」？
哈佛商業評論 文／張彥文
30年前，宋光夫歸國接手走下坡路的奇美食品。他帶入高科技理念，今日已在全球累計賣出1.3億個刈包。宋光夫是怎麼融合高科技與傳產的各別優勢，打造包子王國的呢？
有家食品廠，每天生產的包子高達五十萬個，已多年蟬連台灣冷凍包子銷售冠軍。全台各大便利商店販售的包子，85％都來自這家公司。他們也是台灣第一家獲得日本加工肉品輸入許可證的業者，生產的米奇手掌造型刈包，成為東京迪士尼最受歡迎的餐點。
它是奇美關係企業「奇美食品」，主力產品包子和饅頭，占總營收的六成五。奇美生產的刈包也深受美國、歐洲等地消費者歡迎，全世界銷售量突破1.3億個。
2016年12月，就在台南航空站正對面，奇美食品幸福觀光工廠開幕。搭機旅客只要憑登機證，來到觀光工廠，就可以兌換一杯免費的咖啡。進來走一遭，更可以了解一顆顆美味的包子，是如何從饀料調製、麵皮發酵、製作成型，到成為餐桌上的美味佳餚。
傳產高科技化／高科技傳統化
館內最特殊的展品，是一具自動化包子機。這台三十年前自日本進口，目前已經退役僅供展示的「古董」，當年可是十分先進。只要放入麵皮和饀料，一分鐘可以「捏」出32顆包子，不但快，更重要的是標準化，每顆包子的大小重量完全一樣。
「標準化」一直是奇美食品做包子的準則。三十年前，被舅舅許文龍從美國叫回台灣，接手創辦於1971年的奇美食品後，宋光夫決定結束原本的出口冷凍鰻魚事業，改生產國人天天都要吃的包子，從此打造出包子王國事業。
他常說，奇美包子是可以拿尺去量的，大小外觀都完全一樣。「既然我要商業化，就要尊敬消費者，不能賣給他不好的東西，」所以，他是以科技產品的概念來製作食品，要求自家產出的包子有一定的形狀、一定的高度、一定的圓周，品質絕不馬虎。
為了確保包子的風味，必須嚴守SOP。蒸熟後，立刻進行零下36度的急速冷凍，讓包子的中心溫度降到零下20度；更重要的是在運送過程中，必須全程保持零下18度，這樣的包子就可以保鮮一年，在復熱之後仍能保持良好的口感。
宋光夫帶給奇美食品的原則，就是傳統產業高科技化。
「麵粉是活的，加了酵母之後更是不可控的東西，」宋光夫長子、目前擔任奇美食品總經理的宋宗龍補充，以速食業的巨擘麥當勞來說，全世界的大麥克（Big Mac）漢堡一定都長得一樣，這也是奇美的目標。
雖然納入科技化的管理制度，但基於許文龍打造幸福企業的理念，管理仍維持「人的溫度」，宋光夫稱為「高科技產業傳統化」。所以，奇美食品儘管生產流程高科技化，但員工做得不好，會給改善機會，或是再加強教育訓練，而不像高科技業一切以績效目標為導向，不留情面。
手持傳產與科技業兩把刷子
為什麼堅持用科技業的模式管理食品工廠？這得從被奇美集團內部暱稱為「宋ㄟ」的宋光夫身上說起。因為除了奇美食品，他之前還身兼奇菱科技和奇菱光電兩家公司的董事長，在經營科技和傳產領域的雙重經驗下，讓他產生了獨特的管理思維。
三十年前，由於奇美食品營收狀況不佳，連年虧損，所以許文龍把當時在美國經營貿易公司的外甥宋光夫召回台灣，希望他幫忙把這家公司的業務結束，唯一的要求就是照顧老員工。
「他（許文龍）只交代我一件事，就是把這些歐巴桑照顧到退休，」宋光夫說，當時奇美食品有很多老員工來自鄉下，沒讀什麼書，家裡很窮，在奇美食品做了一輩子，許文龍覺得公司對這些人是有責任的，不能讓他們失去依靠，提出這樣的叮囑。
除了奇美食品之外，還有另一家公司「奇菱樹脂」，也被許文龍託付給宋光夫。
奇菱樹脂雖然不像奇美食品長期虧損，但也看不出什麼前景，所以同樣被許文龍列為「留校查看」的對象。
想不到，宋光夫花了幾年時間，硬是把奇菱樹脂從一家做塑膠染色的傳統產業，搖身一變成為製作複合材料的高科技公司，後來更投入液晶電視背光模組的開發，分拆出去成立奇菱光電。
柔軟身段，從頭學起
回想當時，從事塑膠染色的奇菱樹脂，幾乎都是靠人的經驗，染料要調配出什麼顏色、深淺濃淡，全憑老師傅一句話。這樣的公司怎麼管理？經驗又如何傳承？對這個行業一竅不通的宋光夫，第一步就是走進工廠，跟著工人一起蹲在大染缸旁從頭學起。他甚至找了一個在工廠旁，原來擺放腳踏車的棚子，鐵皮屋頂搭一搭，就當做辦公室。
「我還記得屋頂是斜的，是車棚最斜的地方，下雨的時候聲音特別大，」宋宗龍印象深刻。由於廠內都是生產區域，車棚是唯一能找出來的辦公空間。
堂堂總經理屈居腳踏車棚辦公，不委屈嗎？「工作只是一張桌子，沒什麼委屈的，I don’t care（我不在乎），」宋光夫說得雲淡風輕。
即使到今天，宋光夫的辦公室，仍選擇設在奇美觀光工廠停車場旁的一幢鐵皮屋內，只比一般企業的經理辦公室稍大。他真心相信，「企業的成功，永遠比個人的排場重要。」
轉型化身集團金雞母
經過幾年努力，奇菱成功轉型，把塑膠染色全面電腦化和標準化，建立了至少五十萬種以上的色彩資料庫，可以依照需求客製化。現在iPhone專屬耳機AirPods的白色，也是奇菱科技為蘋果量身打造的。
1997年時，許文龍覺得LCD面板業，是這一世紀千載難逢的投資機會，決定投入，直到2013年出售給鴻海集團創辦人郭台銘前，宋光夫也成為新事業體的核心成員。許文龍要求宋光夫協助找材料和產品，奇菱科技因而跨入面板的背光模組，為此還分拆出一家新公司——奇菱光電。成立後業績快速成長，2007年尾牙席開八百桌，創下歷史紀錄，許文龍還親自到場致賀鼓勵。
2010年，奇菱光電全盛時期，韓國三星製造的液晶電視背光模組，有一半都來自奇菱，年營收高達新台幣八百億，當年是全國一千大企業前一百強。宋光夫回憶，出貨量最高紀錄，是曾一口氣包下超過150架的747貨機負責運送。
但面板業升級速度太快，投資成為無底洞，許文龍決定退出，也將奇菱光電這個金雞母出售，宋光夫就這麼離開了他一手養大的企業。
「我們是集團，還是要跟隨創辦人的腳步，」儘管不捨，但宋光夫對於創辦人的決策全力配合。奇美集團雖然規模驚人，卻從未上市，股份由原始創辦家族成員持有，非常團結一致。
2015年初，完全結束面板事業後，宋光夫將全部心力放在包子饅頭上。但，奇美食品當初為什麼會選擇做包子呢？
奇美食品曾是鰻魚外銷日本第一大，但後來主事者無心經營，在宋光夫接手時，已經被其他業者超越，生意愈來愈差，再加上鰻魚養殖需要大量抽取地下水，對環境傷害很大。即使不收攤，一樣得轉型。
做什麼呢？宋光夫想到許文龍跟他說：「做事業要找可長可久的東西。」而奇美食品之前做過包子，這是台灣人都愛吃的東西，從包子還可以衍生到饅頭、水餃，都很合乎一般大眾的喜好，應該可長可久。
兩大關鍵，把包子賣向國際
而奇美食品能成長茁壯，還有兩項關鍵。
第一就是在1991年於7-ELEVEN推出的「大燒包」，造成市場熱銷，這個合作案由當時擔任7-ELEVEN總經理的徐重仁居間促成，賣到7-ELEVEN的包子，一度高居奇美食品業績的九成。
徐重仁被宋光夫視為生命中的貴人，二人雖然都是台南人，之前並不認識，合作之後才發現，彼此老家走路距離不到十分鐘，頗有相見恨晚的感覺。
但尷尬的是，統一自己就在做包子，旗下的便利商店為什麼跟奇美買包子？連統一集團創辦人高清愿都曾經調侃宋光夫：「宋董，我們的包子做不贏你。」
奇美食品得到的另外一項加持，就是取得日本加工肉品輸入許可證，重新開啟外銷的大門。
說「重啟」，是因為奇美食品本來有大量來自日本的訂單，但自1997年台灣爆發口蹄疫之後，就無法再外銷日本。宋光夫在2000年前後，主動接洽日本農林水產廳，並依據他們的要求，耗資五千萬元改善工廠設施及作業程序，才成為台灣第一家獲得日本進口許可的肉品加工廠。
現在，奇美食品外銷的比例持續擴張，已接近全年營業額的三成，銷售超過三十個國家，以刈包為主力產品。其中最知名的就是米奇手掌造型的刈包，這款刈包採用日本長崎的角煮燒做為豬肉調味，連蔡英文總統吃過後都讚不絕口。
近幾年來，全球飲食趨勢大變革，愈來愈多居家冷凍即食料理的需求，奇美當然不會錯過。打開官網，從靈芝雞湯、豬排、到時下最夯的舒肥嫩雞胸等產品陸續推出，產品線愈來愈多元。
去年，奇美食品首度邁出台灣，在菲律賓建廠，將目標瞄準東協國家，可惜12月底正準備量產時，就碰上新冠肺炎疫情爆發，暫時喊停。然而，未來要走國際化的方向非常明確，奇美食品的下一章，仍然值得期待。
冠捷TV面板模組訂單 奇菱到手
群創、冠捷、晶電 進入奇菱董事會
背光模組廠奇菱光電(2112)昨日改選董監，其中群創(3481)、冠捷、晶電(2448)各取得一席董事，奇美實業全面退出奇菱光電董事會。奇美實業今年陸續出脫群創、啟耀、奇菱光電持股，逐步淡出光電業。
奇菱光電是奇美集團旗下背光模組廠，先前主要股東為奇菱科技( 持股63.912％)、奇美實業(持股7.566％)、聯奇開發(持股4.83 5％)、群創(持股3.622％)。配合奇美集團全面退出光電產業的既定策略，今年包括奇菱科技、奇美實業和聯奇開發都釋出持股。奇菱表示，新增大股東包括有冠捷、晶電、東貝，冠捷是公司一大出海口，至於LED是背光模組的關鍵零組件，有了股東支持，技術合作、料源穩固會有很大的幫助。
在奇美集團釋股之後，群創持股從3.622％提高到13.92％，冠捷持股比率約8.99％、晶電也持有8.99％的股份。至於奇菱科技持股則是降至28.6％，奇美實業、聯奇投資等股東持股都大多已出脫。
隨著股權改變，董事會成員也大風吹。奇美實業、奇美食品、聯奇開發都退出董事會，新的大股東則是全面進駐，董事名單包括宋光夫、李祖藩，群創代表人楊柱祥、冠捷代表人段振華、晶電則是規劃由財務長張世賢擔任董事，其他還有浩源科技、總經理黃立元。三席監察人分別為奇菱科技代表人盧建良、劉昭賢、林士哲。
隨著奇美集團的退出，奇菱光電的股東、董事均改由專業的光電經營團隊進駐，明年奇菱光電將會重新再出發，隨著業務重回軌道，該公司也將重新規劃上市櫃。
奇菱儷像版 建材新選擇
奇菱光電為專業背光模組廠，為擴展新技術應用領域，將背光模組中的關鍵部材－導光板，結合LED及噴墨技術，開發出「儷像版」，可應用在建材、平面照明等市場，開闢產業新藍海。
奇菱光電原為奇美集團旗下專業背光模組廠，隨著奇美集團淡出光電產業後，去（2013）年釋股，邀請群創（3481）、東貝（2499）、晶電（2448）、冠捷等法人入主董事會，除鞏固原有的背光模組產銷外，也運用背光模組中的關鍵部材－導光板，擴展新技術應用，開發新產品。
「儷像版」是奇菱光電新團隊寄予厚望的新產品；有別於導光板過去只隱身於背光模組各部材之間，奇菱光電運用新技術，讓導光板活用更貼近生活、更增加美感，創造出導光板的生活實用性。
奇菱光電處長吳明憲表示，儷像版系列產品是以該公司背光技術為基礎，所發展出來的新一代照明產品。該產品本身除了一般照明的功能之外，並同時具有點燈時遮蔽，不點燈時透視的特殊效果，可使用在辦公室與居家取代玻璃，發揮裝飾與遮蔽的功能。
因此，儷像版可廣泛應用在情境照明、藝術燈具、居家裝潢、商業空間、廣告看板及特殊建築材料等使用，將僅能提供一般照明的燈光，提升至能夠「傳達視覺效果」與「營造氛圍」的另一種新形式。
吳明憲說，儷像版系列產品的開發，具有客製化的優勢，可站在不同使用者的角度去思考，進而以各種不同的光影形式呈現。也就是說，儷像版圖樣、色彩，可依客戶需求量身訂作，讓使用者沉浸在所營造的舒適環境中。
值得一提的是，該產品可依其特有的功能性來選擇遮蔽及透視的效果，也就是「點燈遮蔽」、「不點燈透視」，提供設計師以及建築師一個新的選項。
此外，奇菱光電也利用LED側邊入光技術，透過導光板上的微透鏡結構，開發出平板燈；該平板燈與傳統燈管式燈盤比較，具有輕巧且薄型化的設計、無閃爍、均齊度高、低眩光、大發光面積、高演色性及節能的優勢。因此，該平板燈可取代輕鋼架上所使用的傳統格柵燈具，提供辦公室與居家所需的照明需求。
另外，奇菱新技術衍生的系列產品之一，LED廣告燈箱，為一種新型的燈箱，採用超薄設計，以高亮度、低耗能的LED為光源，搭配獨特的導光技術，具有厚度輕薄且節能的優勢，做為商品展示或企業形象的提升，都能產生炫麗的效果。
奇菱CIO致力改善商業流程 讓IT成為催化營收的放大鏡
果將提升業績、創造企業營收的努力過程，比喻為一場戰爭，要贏這場仗的關鍵因素是什麼？IT？商業流程？
或許每個人心中都有自己的答案，但對於從事BPI（Business Process Improvement，商業流程改善）多年經驗的奇菱科技資訊長陳品憲（Denys Chen）來說，IT在這場戰爭中最多只是二軍的角色，真正的主力是研發和業務單位。
不過，這也不代表二軍不重要。陳品憲認為，在這場戰爭中，IT或商業流程其實就像張軍事地圖，所扮演的角色是提供清楚且全面的資訊，率軍打仗的將軍不會因為有了這張地圖就保證打勝仗，但沒有這張地圖，也絕對贏不了。
IT顧問經歷，培養跨部門合作能力
IT專業出身的陳品憲，碩士畢業後曾在美國IT顧問公司工作達13年，而對陳品憲而言，1999年到2001年在網路顧問公司Zefer的工作經驗，成為他往後幾年致力BPI工作的啟蒙。
當時Zefer有3個部門：IT、Experience
Design和Strategy，雖然陳品憲屬IT部門，但常需要和其他兩個部門討論專案，因此，長時間的跨部門合作，讓陳品憲對企業的業務流程與商業目標有了一定程度的了解。
這樣的網路顧問公司任職經驗，讓陳品憲與只在企業IT部門任職的CIO有所不同。他先從綜觀的顧問角度，接觸各式各樣的企業，了解這些企業內的商業流程；同時，顧問的工作更讓他保持與其他部門不斷密切合作的工作習慣，培養出跨部門溝通技巧。
2001年回臺灣後，陳品憲先進入台積電擔任CRM系統部經理，2006年，再進入奇菱科技擔任資訊長。從顧問公司轉至一般企業，陳品憲工作職責範圍內所做的決策，得從只注重短期效果，轉為同時能展現短期效果又能兼顧長期發展；而從台積電到奇菱，陳品憲也表示，就像從一個萬事都相當順利的環境，轉換到一個資源有限的地方，但這樣的改變不是困境，反而成為一種助力，幫助陳品憲發現問題。
就像一個農夫，出身於一個濕度、溫度、土壤、陽光等耕種條件都相當良好的環境下，無論栽種什麼作物很容易就能成功，但如果將場景轉到撒哈拉沙漠，當地的農夫要栽種糧食，一定得相當講究用水量、肥料種類與施放用量等條件，因為他知道，假設栽種過程中某個步驟出了錯，就可能造成糧食收穫不好，這一年就得餓肚子過活。
因此，進入奇菱對陳品憲而言，是個嶄新的開始。2008年，當時的奇菱總經理曾問過各個高階主管一句話：「如果多年後，你從奇菱離開或退休，你覺得大家會記得你對這間公司的貢獻是什麼？」陳品憲當時回答：「希望大家記得，奇菱的BPI是從我開始進行。」
IT扮演放大鏡改善流程，來增加企業利潤
奇菱科技屬製造業，而對一般製造業來說，大多會從3個方面著手來增加利潤：降低成本、增加收益，以及增加邊際利益。因此，一般製造業的IT部門大多會從製造流程改善或內部作業流程e化，來降低成本，藉此增加利潤。
不過，陳品憲認為，如果從商業流程改善著手，並透過IT來扮演「放大鏡」的角色，反而能看到更多提高營收的機會。
商業流程改善（BPI）是指，在既有的企業內部運作流程中，找出流程運作問題後，再規畫出一套能改善現有問題的新流程。
以製造業中的退貨管理流程為例，客戶對產品不滿意時就會退換貨，但退換貨會增加成本而減少利潤，因此節省成本成為大多業者從事退貨管理的主要驅動力。
不過，陳品憲表示，除了成本與利潤的考量外，退換貨其實也隱含了其他領域的問題，例如產品製造的品質管理可能出了問題，才導致客戶退貨，此外，也和業務部門有關，因為退換貨的管道，就是業務與客戶間的溝通，如果處理不當，可能造成客戶不再下訂單，反之，如果妥善處理，反而是替公司加分的大好機會。
陳品憲表示，企業若期待這個BPI專案最終目標是控制退換貨成本、促進產品生產品質、增進客戶滿意度等，那麼參與執行流程改善的部門就至少得包含業務、品質管理、生產線工程師等。
確定參與的部門後，也得決定這個專案的主導者是誰。在退貨管理這個流程中，業務與客戶的溝通是最舉足輕重的關鍵，流程改善過程中也得確認每項步驟能否確保或增進客戶的滿意度，例如客戶訂單的處理進度提醒系統、主要／次要客戶分級管理等。因此，業務部門可能就比IT部門或其他部門更適合擔任這個流程改善專案的領導者。
專案失敗，常歸因缺乏明確領導者
陳品憲認為，一個專案最重要的，是有沒有明確的主導者。從陳品憲過去的經驗來看，「每個失敗的專案，都有個特點，就是上層的支持不夠」，他口中的支持不是撥出多少預算，而是有沒有指定明確的專案領導者。
舉例來說，一個報價系統導入專案中，最切身相關的是業務單位，因此，對陳品憲而言，這樣的IT專案主導者就應該是業務，而不是IT人員。「得從流程或系統所屬的負責單位中，由上層指派明確的專案領導人。」他說。
而專案領導者的職位也相當重要。從陳品憲多年經驗來看，高階主管擔任領導者才合適，而如果是交由中階主管領導專案，部門最高主管的權力也得完全下放給這個中階主管才行。也就是說，這名中階主管得被賦予權力。
假設專案領導者的權力不夠，在這樣流程改善的跨單位團隊中，他可能必須面對職位比他高的人，更得在專案結束時進行每個人的績效考核。所以陳品憲認為，除了指派正確單位的人當領導者外，這個人也得具備一定的職階，否則可能就無法帶動團隊順利運作。
以上這些BPI的經驗，就是陳品憲實際克服阻礙後所獲得的實踐原則，就像他說的：「工作中如果每件事都很成功，就不會學到這樣的一堂課。」
不過，經驗卻也告訴陳品憲，企業所有的運作問題，並不是光靠BPI就能解決。
BPI不是萬靈丹
陳品憲以製造業中的料號管理流程改善為例。就一般情況而言，產品的料號直接與研發部門相關，因此該由研發單位主導這個管理流程，但是，料號的產生機制相當複雜，每家製造業者都有自己的料號編碼原則，更可能出現料號編碼的例外情況（例如特殊產品、或一物多料號等），此時，若在料號管理流程中出現了這個無法預測的例外，流程容易會卡在某一關無法繼續通行。
又例如報價流程。業務的報價原則鮮少固定作法，可能會因為種種原因調整價格，而調整價格的金額大小又會影響此報價的簽核人選。這些都不是制定流程就能解決的問題，陳品憲說。
因此，從料號管理流程改善的專案中，陳品憲就體會到「BPI不是萬靈丹，不會解決所有的商業問題。」他認為，雖然BPI是制訂與改善流程，但並無法制訂所有商業規則，像上述的編碼和報價規則，就應該獨立於流程外，公司訂定規則後，成為流程運作中一份用來對照的附件；而複雜的資料架構也不適合在BPI中解決，例如內部核決權限等。
即便制訂了一套完美的流程或系統，實際上線運作時還是可能失敗，陳品憲表示，這就是企業不可沒有管理人才的原因，流程或IT系統即便設計得再好，還是需要人來運作，因為，當無法依照既定流程運作時，就需要管理力的介入，來採取更適當的作法。「真正決定IT系統導入後最終成效的，是使用單位，而不是IT。」陳品憲說。
他人7分期待，IT卻該以破格15分為目標
陳品憲清楚知道在製造業中，負責打仗的是業務和研發部門，IT大多扮演輔助角色，來幫助企業降低總成本，但是他還是希望在奇菱中推行牽涉整體商業運作流程的BPI。
這就像滿分10分的體操競賽中，即使身旁的人只期待你的能力只有7分，但你卻獲得了評審破例給了15分一樣，超越了一般人的期待。
陳品憲認為，製造業基礎的內部IT系統其實大致已定，不外乎PLM、ERP、CRM等系統，再多就只是系統汰換，但是，「我想做更多，想跨出去與其他部門共同替公司創造更多價值。」他說。
然而，因為周遭環境就是以7分標準來看IT，因此，其他部門不見得會主動與IT聯手合作，陳品憲表示，此時，IT也得有一套合適的溝通方法。
舉例來說，陳品憲就認為IT得依據情況，來適時扮演解決例行問題的水電工（Service
Provider）或是有同等地位的專案夥伴（Solution Partner）。
當日常維運中的某個系統出了緊急問題，陳品憲說，IT這時當然就該像個水電工，得快速找出問題並解決；不過，當公司計畫導入中大型的系統專案時，IT就得像個提供解決方案的夥伴，例如，CIO得衡量導入這個系統的目的和公司的營運目標是否一致，或者，當某單位要求導入特定系統來降低成本時，CIO甚至要意識到：成本牽涉到客戶滿意度，得提議邀請業務部門參與討論。
「IT其實該扮演催化劑（Facilitate）般的角色」，陳品憲說，因為IT部門開發了企業內部的多數系統，接觸過各個單位的業務，所以具備360度視野的CIO，就可以成為跨單位溝通的橋樑。
扮演二軍其實並不容易，但是從陳品憲的CIO哲學中卻可以發現，搶破頭爭一軍並無法真正替企業創造價值，IT要做的，反而是認清在這個位置上能做出的最大貢獻是什麼。所以陳品憲才選擇進行BPI，因為他了解IT在這場戰爭所扮演的角色是情資提供者，是張戰爭情報地圖。「IT沒那麼重要，但一家公司也不能沒有IT。」
奇菱光電公司簡介
奇菱光電前身為奇菱科技背光模組事業群。為深耕於背光 (Backlight Unit, BLU)、液晶顯示模組（Liquid Crystal Modulus, LCM）、系統（Set）與其所需之關鍵零組件（Key Components）等技術研發、產品開發與製造的專業公司。
西元2000年，奇菱跟隨奇美集團轉型投入光電產業的腳步，開始從事光電相關零組件的研發與製造生產；在2002年，奇菱有了第一條背光模組生產線。2004年，背光模組事業部正式成立，業務隨著平面顯示器市場的成長而穩定發展。由於當今液晶顯示器的發展趨勢，以環保、節能為取向，故其所使用的背光源，也由以往的CCFL燈管，轉變為LED燈源。奇菱在這一潮流中，位居技術領先者的角色。2008年，奇菱整合集團內的資源，率先推出超薄型大尺寸TV背光模組(LED)，引發市場的高度關注，並使市場上其他同業後續競相推出同類型產品。
2011年，奇菱為了強化專業分工、提高競爭力，進而將背光模組業務獨立成立「奇菱光電」，技術與產品研發團隊主要位於台灣廠區，生產製造中心主要位於寧波及佛山廠區。業務內容以背光模組之設計、研發、製造為主，並配合面板廠及系統廠的需求，為客戶量身訂作所需產品，協助客戶提升市場上的競爭力。
奇菱光電掌握全球產品與製造技術發展之趨勢，開發新製程技術，以保持生產技術之領先；憑藉著集團內垂直整合的優勢—上從導光板材料，下至液晶面板等關鍵零組件的取得與生產製造，及提供完整解決方案；再加上奇菱「創造自我的利用價值，為客戶謀最大利益」的企業文化，奇菱光電儼然已成為客戶心中，最佳的合作伙伴。
奇菱光電公司基本資料
| 統一編號 | 73632496 |
| 公司狀況 | 核准設立 |
| 股權狀況 | 僑外資、有大陸投資人(該投資持股情形應依經濟部投資審議委員會審定為準) |
| 公司名稱 | 奇菱光電股份有限公司 (出進口廠商英文名稱：CHI LIN OPTOELECTRONICS CO., LTD.) 100年07月25日 發文號10001162720變更名稱 （前名稱：奇菱科技股份有限公司） |
| 章程所訂外文公司名稱 | CHI LIN OPTOELECTRONICS CO., LTD. |
| 資本總額(元) | 7,000,000,000 |
| 實收資本額(元) | 228,199,880 |
| 每股金額(元) | 10 |
| 已發行股份總數(股) | 22,819,988 |
| 代表人姓名 | 徐嘉華 |
| 公司所在地 | 臺南市仁德區新田里勝利一街18號 |
| 登記機關 | 臺南市政府 |
| 核准設立日期 | 053年03月31日 |
| 最後核准變更日期 | 110年02月05日 |
| 複數表決權特別股 | 無 |
| 對於特定事項具否決權特別股 | 無 |
| 特別股股東被選為董事、監察人之禁止或限制或當選一定名額之權利 無 | |
| 所營事業資料 | CC01030 電器及視聽電子產品製造業(限中華民國行業標準分類2730視聽產電子產品製造業、2851家用空調器具製造業、2852家用電冰箱製造業、2853家用洗衣設備製造業、2854家用電扇製造業及2589其他家用電器製造業) CC01080 電子零組件製造業(限中華民國行業標準分類2641液晶面板及其組件製造業、2699未分類其他電子零組件製造業) CE01030 光學儀器製造業(限中華民國行業標準分類2771照相機製造業、2779其他光學儀器及設備製造業及3321眼鏡製造業) CQ01010 模具製造業(限中華民國行業標準分類2512金屬模具製造業) F113020 電器批發業(限中華民國行業標準分類4561家庭電器批發業) F113030 精密儀器批發業(限中華民國行業標準分類4564家用攝影器材及光學產品批發業及4649其他機械器具批發業) F119010 電子材料批發業(限中華民國行業標準分類4642電子設備及其零組件批發業) F213040 精密儀器零售業(限中華民國行業標準分類4749其他家庭器具及用品零售業) F219010 電子材料零售業(限中華民國行業標準分類4831電腦及週邊設備、軟體零售業、4832通訊設備零售業及4833視聽設備零售業) E604010 機械安裝業(限中華民國行業標準分類3400產業用機械設備維修及安裝業) |
奇菱光電董監事持股
| 序號 | 職稱 | 姓名 | 所代表法人 | 持有股份數(股) |
|---|---|---|---|---|
| 0001 | 奇菱光電董事長 | 徐嘉華 | 27,068 | |
| 0002 | 奇菱光電董事 | 李祖藩 | 10,612 | |
| 0003 | 奇菱光電董事 | 楊柱祥 | 群創光電股份有限公司 | 4,270,212 |
| 0004 | 奇菱光電董事 | 王必祿 | 香港商冠捷投資有限公司 | 2,053,842 |
| 0005 | 奇菱光電董事 | 晶元光電股份有限公司 | 2,868,402 | |
| 0006 | 奇菱光電董事 | 浩源科技股份有限公司 | 782,843 | |
| 0007 | 奇菱光電監察人 | 劉昭賢 | 0 | |
| 0008 | 奇菱光電監察人 | 羅國軒 | 0 | |
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